La gestión del conocimiento.

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El pasado viernes, 27 de noviembre, tuvo lugar en la Cámara de Comercio de Bilbao, la Jornada "Explorando propuestas para desplegar el conocimiento en las organizaciones: 4 experiencias, 4 miradas" en las que pudimos conocer las experiencias de distintas organizaciones que han iniciado los primeros pasos para implantar un sistema de gestión del conocimiento.

Para encontrar una definición de Gestión del Conocimiento, no hay nada mejor que acudir a la Wikipedia:

La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que busca transferir el conocimiento y la experiencia existente entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización.

El proceso de la Administración del Conocimiento, tiene principalmente los siguientes objetivos:

  • Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
  • Facilitar la creación de nuevo conocimiento.
  • Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para lograr un mejor desempeño en la empresa.

Las ponencias están disponibles en este enlace, y cada una de ellas, realmente, aportó una perspectiva diferente sobre cómo abordar la gestión del conocimiento:


1. En la propia Cámara de Comercio han aplicado un método de gestión del conocimiento al que han denominado MAGIC (Modelo para la Ayuda de la Gestión Integrada del Conocimiento), compuesto por las siguientes fases:
  • Identificar el conocimiento requerido.
  • Disponer de dicho conocimiento.
  • Proteger el conocimiento.
  • Utilizarlo eficientemente.

2. La experiencia de la empresa Orbea nos hizo ver que el conocimiento no sólo está dentro de la organización, sino que también se encuentra fuera de ella. Los clientes tienen un conocimiento esencial para las organizaciones y para tratar de captarlo, están haciendo uso de las herramientas de la web 2.0. Su plan de acción es:
  • Difundir la información que les interesa,
  • Escuchar las conversaciones que ya se están produciendo en torno a su empresa.
  • Conversar con los clientes que identifiquen como clave sobre sus productos
  • En un futuro, poder co-crear con ellos.

3. En NorbaIT Consulting se han centrado en dos puntos:
  • Definir las Competencias Nucleares de la organización, esto es, aquellas capacidades que le hacen ser competitivos y que le diferencian como empresa. Una vez definidas, el objetivo es reforzarlas y desplegarlas por la organización.
  • Definir su Cadena de Valor, esto es; el conjunto de actividades que generan el valor añadido que aportan a sus clientes y que hace a éstos inclinarse por su empresa en lugar de por la competencia.
Identificados ambos aspectos, se encuentran en condiciones de desarrollar su modelo de negocio a partir de la cadena de valor, explotando para ello sus competencias nucleares y alineando su desarrollo con aquellas cuestiones que aportan valor añadido a la organización.


4. En Naider han optado por un enfoque totalmente distinto. Su objetivo ha sido conocer el origen de los obstáculos personales y organizacionales que les impiden generar nuevo conocimiento. Para conseguirlo han realizado tres sesiones de trabajo intensivo tras las que han concluido que existe un nuevo paradigma en el que es necesario escuchar abiertamente y sin prejuicios las posiciones de los demás, a fin de entender nuevos puntos de vista para enfocar y analizar los problemas.

Al finalizar las ponencias se celebró un coloquio en el que, a modo de conclusión, su coordinador, Borja Lastra, nos dejó con las siguientes preguntas:

Si el conocimiento es pensamiento-emoción-acción, ¿cómo establecemos la conexión entre reflexión, deseo y acción? ¿Qué tipo de conversaciones se dan en nuestras organizaciones? ¿Cómo es la relación con los de dentro y con los de fuera? ¿Faltan contextos, espacios de conversación? ¿Sobran procedimientos, jerarquías?

Buenas cuestiones para la reflexión.
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Tercera edición del Foro Innovación Sanitaria.

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Encontramos en los premios de ideas innovadoras entregados en la tercera edición del Foro de Innovación Sanitaria, que organiza anualmente la Consejería de Salud de la Junta de Andalucía, buenos ejemplos de esa "innovación a pie de calle" que tanto venimos buscando.

Y es que la innovación no es una idea abstracta, sino una idea que puede convertirse perfectamente en realidad y ayudar a mejorar la situación de partida (ese encuentro afortunado entre los problemas y en conocimiento, que diría Juan José Goñi). Este año, los premiados han sido:

En la categoría de innovación en las relaciones con la ciudadanía el galardonado ha sido Pedro Trujillo García, del Distrito Sanitario Sierra de Cádiz, gracias a su idea Creación de una unidad de rehabilitación integral para mayores que tiene como objetivo promover la participación ciudadana en el cuidado de los mayores.

Mejorar el uso de antibióticos es difícil desde el hospital. Desde atención primaria es posible ha sido la idea premiada en la categoría de innovación en el desempeño profesional mediante TICs. A este respecto, Manuel Ángel Rodríguez Maresca, del Hospital de Torrecárdenas de Almería ha ideado una herramienta informática que facilita el uso eficiente de los antibióticos en atención primaria.

En la última categoría a concurso, Innovación Organizativa, Jerónimo Tomás García, médico del Distrito de Almería, se ha llevado el premio por su idea Soporte de suero que elimina la dificultad que suponen los sistemas porta-sueros tradicionales durante la realización de pruebas radiológicas complejas.

Tenéis más información en www.saludinnova.com.

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Parlio, o cómo acercar la política a los ciudadanos.

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  • Parlio es la primera iniciativa de Pro bono público, que como ellos mismos declaran, es una asociacion abierta a toda la población que busca ayudar a la promoción y la difusión de estándares, datos y plataformas tecnológicas abiertas entre las instituciones públicas.
Se trata de un lugar donde el ciudadano puede informarse sobre la actividad del Parlamento Vasco. La construyeron en un concurso anual llamado Rails Rumble en sólo 48 horas, algo que me parece increíble.

Obtienen los datos del sitio web del Parlamento Vasco, pero muestran la información de una manera mucho más clara. Así, los ciudadanos pueden conocer a los parlamentarios (todos tienen su ficha personal, con foto y gráfica de actividad incluida) y consultar los asuntos tratados por éstos, los últimos debates y el trabajo realizado en las Comisiones.

Al agrupar la información por categorías, el usuario puede ir directamente al tema que le interese (por ejemplo, sanidad) y suscribirse a él vía RSS. Así, estaremos siempre informados de qué hacen los parlamentarios de esta nuestra comunidad. Me gusta su lema: "Tú los eliges. Pero, ¿sabes si te representan?".

Os dejo con un reportaje que, sobre este proyecto, tienen colgado en su web:



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El buen gobierno en la gestión sanitaria pública.

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Hace unos días vi en el blog de
Jano 2.0 esta viñeta de Dilbert que me hizo muchísima gracia:



Y es que, en ocasiones, no comprendemos el sentido de las decisiones que nos vemos obligados a acatar. No sabemos de dónde vienen ni a dónde nos llevan. Son ajenas a nosotros, extrañas y, generalmente, erróneas.

Erróneas, muchas veces, porque no han tenido en cuenta algunos aspectos que nosotros somos capaces de ver a la primera pero que quienes toman las decisiones ignoran completamente. Aunque parezca increíble, una única persona, por muy jefa que sea, no puede saberlo todo y es posible que existan circunstancias o hechos relevantes para la toma de decisiones, que, simplemente, "se le escapen".

Es importante tener en cuenta todos los puntos de vista, analizar otras perspectivas. Koldo Saratxaga, en su libro "Un nuevo estilo de relaciones", nos propone abandonar los organigramas piramidales, y optar por un modelo incluyente que implique a todas las personas de la organización y aproveche su diversidad para hacer de ella un valor para sumar.

Más allá de las suspicacias que este autor pueda generar, se trata sólo de un ejemplo de las numerosas voces que cada vez hablan más sobre temas como la participación o la gobernanza corporativa. Incluso en Osakidetza. Hoy me he topado con este titular en el portal Osanet:

El Departamento de Sanidad y Consumo recibe dos premios a las Mejores ideas de la Sanidad 2009. Los galardones, otorgados por Diario Médico, han reconocido, la implantación del test rápido del sida en farmacias y la creación del Consejo de Buen Gobierno en la administración sanitaria pública.

Según la noticia, "este Departamento está elaborando un código de buen gobierno que promoverá aspectos tan importantes como: la participación de la sociedad civil y los profesionales en el gobierno de las instituciones sanitarias; la profesionalidad en el acceso a los puestos directivos; la publicidad y transparencia de las decisiones relevantes en cada una de las organizaciones sanitarias y, la definición de posibles conflictos de interés en los gestores públicos."

Y que nosotros lo veamos.
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Últimas noticias sobre la Sanidad 2.0

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Recientemente he leído dos noticias relacionadas con la Sanidad 2.0 en Diario Médico. La primera de ellas hace referencia a la II Jornada sobre e-Salud organizada en Madrid por la Cátedra Sanitas, sobre el sistema sanitario del futuro. En la segunda de ellas, se reflexiona sobre el potencial de la web 2.0 y los retos que plantea su aplicación en el ámbito sanitario.

¿Cómo será el sistema sanitario del futuro? Respuesta: más accesible, más sencillo, más eficiente y personalizado. Por supuesto, este futuro sólo se podrá alcanzar con un planteamiento en que todos los agentes del sector se impliquen, desde el paciente hasta la administración. Os transcribo un par de párrafos:

"
En cualquier caso, la mejora de la asistencia implica el uso de la tecnología, que será de tres tipos:

  1. La que exige una inversión fuerte o media inicial mantenida en el tiempo, que supone un beneficio creciente sin incremento de las inversiones (como el autocontrol gracias a un dispositivo implantable de un joven diabético tipo II).
  2. La que requiere una inversión baja al principio que crecerá en el tiempo y aportará retornos rápidamente (como el seguimiento de embarazos de riesgo a domicilio con monitorización no invasiva continua).
  3. La que necesitará una inversión baja inicial altamente incremental en el tiempo, con retorno rápido e incrementos paralelos y constantes de las necesidades económicas (como el seguimiento de un enfermo coronario con un desfibrilador implantado, sistemas automáticos de telealarma y monitorización ubicua)
Pero las tecnologías no bastan: "Es necesario llegar a la atención integrada, colocando por fin al paciente como centro del sistema, pero para ello, los hospitales tienen que cambiar, gestionando su flujo de trabajo como lo hacen las empresas, es decir, interrelacionando departamentos, rompiendo barreras e integrando el pensamiento", sostiene José Enrique Fernández, Production Manager de Siemens."
Respecto a los
retos que plantea la Web 2.0 aplicada al sistema sanitario, el autor del artículo se plantea las siguientes preguntas:

"

¿Cómo pueden los buscadores de salud discernir web fiables o no fiables? ¿Funcionan los sistemas de acreditación de web o sellos de confianza como HONcode, WMA, WMC? ¿Deben los médicos prescribir links a web de salud? ¿Bajo qué criterios? ¿Las autoridades sanitarias deberían crear páginas de salud? ¿Debería haber un proceso de autorización y control de estas web por el Ministerio de Sanidad? ¿Por las autonomías? ¿Qué protagonismo debería de tener la Administración Pública? ¿Los colegios profesionales? ¿Otras organizaciones?"

Mientras reflexionamos sobre todo esto, las iniciativas no dejan de surgir. A través de Salud con Cosas nos enteramos de que el Hospital Son Dureta ha inaugurado recientemente una página en facebook. Ya tienen más de 300 fans. Os dejo el enlace aquí, aunque os advierto que, si estáis en algún ordenador de la red de Osakidetza no vais a poder verlo (seguimos sin tener acceso a redes sociales en el SVS).



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La tarea de dirigir una orquesta.

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¿Cuántas veces hemos escuchado que dirigir un equipo es como conducir una orquesta? Hay que tener en cuenta los talentos individuales y poner a los músicos a trabajar en equipo para conseguir el objetivo: que suene la mejor sinfonía del mundo.

En este vídeo de TED, Itay Talgam, director de orquesta reconvertido a consultor de negocios, presenta distintos ejemplos de estilos de liderazgo:

1.- Autoritario: Utiliza a los músicos como instrumentos. Es la melodía del director la que debe sonar. No deja espacio para el desarrollo personal.

2.- Ejecutor: Hay que tocar según el libreto. No hay lugar para la interpretación. Dirige al equipo para que se limite a ejecutar lo que está escrito en la partitura.

3.- Jefe dimisionario: El director no da ningún tipo de orden, así que son los primeros músicos los que se ven en la obligación de liderar la orquesta, ante el desconcierto generalizado.

4.- El líder: Disfruta permitiendo que las historias de otras personas se escuchen al mismo tiempo. Aunque el líder no esté dirigiendo, las personas de su equipo saben lo que tienen que hacer en todo momento.

Talgam utiliza la metáfora de la montaña rusa: nadie te da instrucciones, pero las fuerzas del propio proceso te mantienen en tu sitio. Todos los miembros del equipo tienen el plan en mente y saben lo que tienen que hacer, incluso cuando no reciben instrucciones. Así, se convierten en un compañero más construyendo la montaña rusa y ayudando a que ésta llegue al final del trayecto sin sufrir ningún percance.

Por supuesto, el líder no se comporta como el jefe dimisionario que veíamos antes. Es un profesional que ejerce su autoridad cuando es necesario, corrigiendo aquellas notas disonantes que pueden empañar la sinfonía.

La autoridad es un elemento importante, aunque no el único. También es importante el reconocimiento: saber apreciar el trabajo de los solistas, disfrutar de su trabajo y darles autonomía para que lo desarrollen con todo su talento.

Además, el líder no sólo construye el proceso que hace que el trabajo fluya. También proporciona las condiciones necesarias para que el proceso tenga lugar y une proceso y contenido para crear significado.

A veces, cuando se consiguen todos los elementos mencionados anteriormente, puede obtenerse algo casi mágico: "hacer sin hacer nada". Se trataría del "1.1" de la rejilla administrativa de Blake y Mouton, en el que se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional: el equipo funciona solo, sin necesidad de recibir las instrucciones de nadie.

Si queréis un ejemplo, tendréis que llegar a ver el final del vídeo:



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EFQM 2010. El modelo EFQM revisado.

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La EFQM se ha aplicado el cuento y ha decidido mejorar su modelo. Así que lo ha revisado y decidido que empiece a funcionar el próximo año.

Para ser exactos va a utilizarse en las evaluaciones al Premio de 2010, por lo que si estéis pensando en ir a Europa, tenéis que empezar ya con la adaptación. El resto de mortales, disponen de un año más (todo el 2010), y será necesario que tengan el nuevo modelo lavado y planchado para 2011.

La adaptación va ser continua: el Comité de Gobierno de EFQM se ha comprometido a hacer una revisión, al menos, cada 3 años (¡qué barbaridad!). De momento, a falta de que se realice la traducción del nuevo modelo al castellano, disponemos de un documento titulado "EFQM Guía para la Transición". Podéis acceder al documento completo en este enlace.

Por si no os apetece leer su 19 páginas ahora mismo, os hago un resumen:

Han diseñado la imagen que se muestra en la parte superior para resaltar el carácter tridimensional del modelo:

1. Conceptos fundamentales: con título renovado y contenido enriquecido. Estos ocho conceptos son los electrones que orbitan alrededor de un núcleo con la matriz REDER y los 9 criterios:

· Conseguir resultados equilibrados.
· Añadir valor para los clientes.
· Liderar con visión, inspiración e integridad.
· Gestionar por procesos.
· Alcanzar el éxito a través de las personas.
· Fomentar la creatividad y la innovación.
· Construir alianzas.
· Responsabilizarse de un futuro sostenible.

2. El modelo en sí con los 9 criterios: han revisado los nombres, dado mayor coherencia interna y actualizado su contenido. Además, la ponderación es más sencilla y equilibrada.


· Criterios Resultados: Se establece una diferencia más clara entre los aspectos de rendimiento relacionados con la percepción (a) y los indicadores internos (b).

Todos los sub-criterios b) abordan el aspecto de la eficiencia, con indicadores de rendimiento que muestran cuánto se está haciendo, mientras que los sub-criterios a) abordan la parte de la eficacia o si toda esta acción efectivamente ha "marcado una diferencia".

En el criterio (9) Resultados Clave se ha efectuado un cambio significativo: ahora se refiere simplemente a "conseguir lo que se ha marcado como objetivo en la estrategia".

· Criterios Agentes: se ha modificado la denominación del criterio 2, que pierde la palabra "Política" y pasa a denominarse exclusivamente "Estrategia" y del criterio 5, que de "Procesos" pasa a "Procesos, Productos y Servicios", para resaltar el carácter universal del modelo.

Cada criterio sigue constando de 5 sub-criterios, a excepción del criterio 2 de Estrategia, que consta de 4 sub-criterios, aunque se han redefinido para integrar los conceptos fundamentales que veíamos en el apartado anterior.

Los cambios más profundos se han introducido en el criterio 5 "Procesos Productos y Servicios", al refundirse algunos sub-criterios e introducir un criterio completamente nuevo para resaltar las actividades esenciales en cualquier organización.

Además, se amplía la flecha de feedback por debajo de los 9 criterios para incluir el concepto "Creatividad", a fin de resaltar la importancia de este aspecto como factor de éxito de gran impacto.

3. Los elementos de la matriz REDER:

Aquí se ha llevado a cabo un cambio importante en cuanto a los atributos del "ámbito" empleados para evaluar el rendimiento de los resultados o la "huella" de una organización. El conjunto de atributos que se utilizan para evaluar el enfoque en los criterios agente se ha pulido con aspectos tales como eficiencia, creatividad y oportunidad, integrándolos en el ya conocido trío de "enfoque", "despliegue", y "evaluación y revisión".


Tenéis más información en el blog de Euskalit. Ánimo, que no es el fin del mundo.

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Komplex- Newsletter nº 51

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Hace un par de semanas recibí en mi correo el nuevo número de Komplex. Ya van por el nº 51, aunque yo les haya descubierto recientemente.

Destaco de esta edición la entrevista a Manuel Castells, en la que habla de un montón de cosas que están pasando en nuestra sociedad (incluso hace una breve referencia a la Sanidad 2.0).

A mí me engancharon con un artículo sobre Clay Shirky en el nº 50. Si también queréis recibir esta publicación en vuestro correo no tenéis más que seguir las instrucciones que aparecen tras su presentación:

"Komplex es un correo (en castellano) que O+berri / Instituto Vasco de Innovación Sanitaria, envía (si así nos lo solicitan) a todos los interesados en temas de complejidad, gestión sanitaria, innovación, comportamiento organizacional, organizaciones flexibles, búsqueda y aventura intelectual, interdisciplinariedad, creación de conocimiento, epistemología de la ciencia, antropología cultural, sociología evolutiva… y cualquier otro tema que, sobre la marcha, se nos vaya ocurriendo. Porque creemos que la innovación y el conocimiento nuevo sólo pueden nacer de innumerables y simultáneas conversaciones sobre temas muy diversos, Komplex intenta, cada mes, aportar temas de conversación que creemos interesantes.
Si deseas recibirlo, basta que envíes un correo a complejidad@bioef.org indicando en el asunto: suscribir komplex"


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Y así es cómo ha quedado la OC

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Ayer apareció publicado en el BOPV el Acuerdo del Consejo de Administración de Osakidetza- Servicio Vasco de Salud, por el que se modifica y desarrolla la estructura de la Organización Central (nuestra nave nodriza, si queréis).

Surge efectos desde hoy (día siguiente a su publicación en el boletín):





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Rompiendo barreras.

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Si en Berlín lo consiguieron hace 20 años, seguro que nosotros también podremos romper las barreras que impiden que estemos juntos. Más allá del color que llevemos cada uno, lo que nos une es más de lo que nos separa.


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Primero, lo primero.

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"El tiempo es un tigre que me destroza, pero yo soy el tigre."
Jorge Luis Borges

Una de las quejas más extendidas es la falta de tiempo
para centrarnos en las tareas realmente importantes. Solemos darnos cuenta únicamente cuando nos paramos a reflexionar sobre cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro. Normalmente, no tenemos tiempo de pararnos si quiera a pensar en lo que estamos haciendo y en qué medida contribuye a los objetivos que nos habíamos planteado inicialmente.

Hay un método, llamado Getting Things Done (o GTD) para la gestión de actividades, basado en el principio de que una persona necesita borrar de su mente todas las tareas que tiene pendientes, guardándolas en un lugar específico. De este modo, se libre la mente del trabajo de recordar todo lo que hay que hacer, y se puede concentrar en la efectiva realización de aquellas tareas. Hay un par de blogs, como son, Optima Infinito y ThinkWasabi en el que podemos encontrar artículos muy interesantes sobre desarrollo personal y productividad.

Por su parte, Stephen R. Covey, autor, entre otros muchos, del libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva", presenta como tercer hábito "Establecer primero lo primero". En él nos presenta la siguiente matriz de administración del tiempo:



Urgente significa que se necesita una atención inmediata. La importancia tiene relación con los resultados. Algo es importante porque realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad. Generalmente nos dejamos llevar por lo urgente y no dedicamos tiempo a lo que es importante, aunque no sea urgente. La clave está en identificar las tareas pertenecen al cuadrante II y dedicar tiempo a ellas, sin dejarnos llevar por las contenidas en los otros tres. Si conseguimos esto, habremos dado un paso de gigante.

En este vídeo promocional, encontramos un ejemplo de cómo las pequeñas tareas nos quitan el espacio que necesitamos dedicar a los temas realmente importantes:


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Difusión de buenas prácticas en una organización.

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En organizaciones de cierta envergadura, donde cada unidad tiene autonomía de gestión, puede existir desconocimiento sobre los proyectos que cada uno está llevando a cabo. Por ello, tiene sentido establecer un procedimiento de difusión de buenas prácticas. Es una manera de transferir conocimiento potencialmente útil para otras unidades o áreas, a la vez que se reconoce el esfuerzo que éstas vienen realizando.

Durante la XIV Semana Europea de la Calidad en Osakidetza, uno de los ponentes (siento no recordar su nombre) explicó el procedimiento que siguen en el grupo Mondragón para detectar buenas prácticas dentro de su organización. Este es un resumen de las notas que tomé de su intervención:

Fases del procedimiento de buenas prácticas:

1. IDENTIFICACIÓN de la posible buena práctica, a través de distintas fuentes de información.

a. Publicaciones externas.

b. Equipos de mejora/Comités/Comisiones.

c. Las propias unidades de gestión o divisiones, que proponen sus buenas prácticas.

2. PROPUESTA a la unidad/departamento correspondiente para participar en el proceso de análisis de la buena práctica, a fin de estudiar si la misma puede ser de interés para la organización en su conjunto. La unidad debe estar orgullosa de la práctica a analizar, así como a ponerla en común y participar en el resto del proceso.

3. SELECCIÓN de los proyectos propuestos, en función del grado de cobertura del modelo de gestión de la organización (a fin de que no todas la prácticas vayan orientadas al mismo aspecto y haya diversidad) y de los aspectos que más interesen a los usuarios del programa de buenas prácticas (“demanda” de buenas prácticas).

4. VALIDACIÓN de que realmente las propuestas pueden ser fuente de aprendizaje para la organización, teniendo en cuenta distintos criterios: aplicación real, innovación, trasladable, coherente con el modelo de gestión… La validación será realizada por responsables de otras unidades o áreas y por aquellas personas interesadas en el asunto a analizar (favoreciendo de esta manera procesos benchmarking).

5. DIVULGACIÓN de las buenas prácticas validadas a través de los canales de comunicación habituales en la organización: extranet (base de datos con ficha sobre las buenas prácticas, datos de contacto de la unidad, así como de la consultora que ha ayudado en el proyecto, si es que ha habido ayuda externa), presentaciones públicas, boletines, jornadas de puertas abiertas…

Para evaluar la eficacia de este procedimiento, tenemos los siguientes indicadores:

- el número de accesos a la aplicación donde se recogen las buenas prácticas,
- el número de lecturas realizado,
- las visitas a otras unidades y contactos realizados,
- encuesta a los usuarios.

He recordado esta comunicación tras hablar recientemente de la importancia que tiene en las grandes organizaciones que todos los que trabajan en ellas conozcan las actividades que se están realizando dentro de la mismas, de modo que se puedan aprovechar sinergias y no tener que estar constantemente reinventando la rueda. Me ha parecido que es un sistema perfectamente aplicable a organizaciones de cualquier tipo.

En el entorno sanitario, que conozca, tenemos Salud Innova y su banco de prácticas innovadoras. Se actualiza prácticamente a diario. Siempre cito el mismo ejemplo, así que supongo que ya habréis visitado esta página. En caso de que no lo hayáis hecho, hoy es un buen día para ello (la lluvia no va a permitir que vayáis a ninguna parte...).

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