Somos en la red.

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Estamos en la red, pero también somos en ella. Vamos dejando en internet constancia de nuestra existencia. Pequeños cachos de nosotros mismos lanzados a un mundo de mentira que cada vez parece más real.

Me gusta esta cita de George Siemens (el señor del conectivismo), de su libro 'Conociendo el conocimiento':

IDENTIDAD— conocemos y podemos ser conocidos. Esparcimos nuestras vidas y
pensamientos por la red. Cada pregunta en un foro, cada pensamiento en un blog, cada podcast, cada comentario a un artículo —se trata de piezas dispersas que están por toda la red. Forman lo que somos, cómo pensamos (en un determinado momento) y aquello en lo que creemos. Se nos conoce por lo que hemos hecho y dicho, y por lo que otros han dicho de nosotros. Estamos al descubierto.
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Lo que nos motiva.

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Cada vez que leo un estudio sobre motivación en el trabajo, me parece que sus conclusiones son de sentido común. Sin embargo, con frecuencia, suele descubrirse que las respuestas de los colaboradores no coinciden con lo que sus responsables han identificado como factores motivadores en sus equipos. Vamos, que los jefes suelen andar despistadillos en este tema.

En esta ocasión, Amabile y Kramer presentan en el número de mayo de la Harvard Business Review el resultado de más de una década de investigación: lo que motiva a la gente en el día a día es la sensación de que están logrando algún progreso. Es decir, la motivación hacia el logro de toda la vida.

Por tanto, lo mejor que pueden hacer los líderes es proveer los catalizadores y nutrientes necesarios para el buen desarrollo del trabajo, al tiempo que eliminan los obstáculos y toxinas que puedan dificultarlo. Se dice fácil, pero para muchos esto supone tener que adoptar nuevas perspectivas y comportamientos.

Además, como comentábamos al principio, los líderes no fueron capaces de identificar correctamente qué debían hacer para motivar a sus colaboradores. El 95% de los responsables fallaron al no señalar el apoyo para progresar en el trabajo como la herramienta de gestión que más influye en la motivación, de sus empleados.

Teorías de motivación a parte si queréis saber qué es lo que motiva a las personas que trabajan con vosotros, preguntadles. Hablad con ellos directamente. Utilizad la escucha activa. Comprendedles.

Tan sencillo y complejo como eso.
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La organización informal & el conocimiento.

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A la hora de implantar un nuevo proyecto, es fundamental contar con lo que llamamos líderes naturales. A veces, los responsables jerárquicos no tienen el interés o la influencia necesaria para ello. A veces o, mejor dicho, casi siempre, las iniciativas impulsadas desde la dirección son vistas con recelo. Por eso es importante encontrar a aquellas personas a las que el resto de profesionales están dispuestos a escuchar e implicarles. Así nos lo recordaba Miguel Angel Mañez en las Jornadas Salud 2.0, celebradas en Bilbao estos días.

Se puede planificar a nivel global, pero necesitamos implementar a nivel local. Hay que contactar con las personas que sean clave, aquellas a las que los demás tienen más probabilidades de escuchar o imitar. Cuando hablamos de implicar a todo un servicio de salud de una comunidad, con decenas de miles de empleados, ¿cómo encontrar a los referentes de cada hospital, de cada centro de salud?

Pensando en ello, recordé aquello que había leído sobre la importancia de la organización informal, esa sombra separada de la estructura jerárquica que hace que las cosas funcionen a través de una serie indocumentada de relaciones personales y profesionales. Visualizar cómo interactuamos durante nuestro trabajo puede ayudarnos a identificar a esas piezas fundamentales que llamamos referentes.



Si preguntamos a todas las personas de un servicio o unidad a quién acuden cuando necesitan ayuda, veremos las relaciones que se establecen entre ellas (muy distintas a las jerárquicas) y que configuran la el esquema de la organización informal. En organizaciones de gran tamaño podemos utilizar, además, el análisis 360º y el estudio de los correos electrónicos (quién escribe a quién y con qué frecuencia).

Así, podremos identificar a la que más conexiones tenga como ese tesoro al que llamamos 'referente'.

Para aprender más:
Informal Learning, Jay Cross
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Sabiduría & Liderazgo

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Takeuchi y Nonaka, los autores que mostraron al mundo entero diferencia entre conocimiento tácito y explícito, nos hablan en el número de mayo de la Harvard Business Review de un tercer tipo de conocimiento: la sabiduría práctica. Y destacan la importancia de la misma para la tarea que han de desarrollar los líderes.

Adquirida a través de la experiencia, la sabiduría práctica capacita a las personas para hacer juicios prudentes y tomar decisiones guiadas por los valores y la moral. Cuando los líderes difunden este tipo de conocimiento en sus organizaciones, son capaces de tomar las mejores decisiones.

Este tipo de líder posee seis habilidades esenciales:

- Toman decisiones solo después de determinar que es bueno para la organización y la sociedad.
- Son capaces de captar la esencia de cualquier situación o problema y comprender intuitivamente su naturaleza y significado para personas, objetos y hechos.
- Saben utilizar metáforas e historias para convertir la esencia de sus experiencias en conocimiento tácito de individuos y grupos.
- Ejercen el poder político para unir personas con intereses en conflicto y motivarles hacia la acción.
- Impulsan el desarrollo de la sabiduría practica en otros, especialmente sus colaboradores, a través del mentoring.

Si en el mundo empresarial tener en cuenta el beneficio que la organización logra no sólo para sus accionistas, sino también para la sociedad en general, es clave, la sabiduría practica en el liderazgo en la sanidad pública, debe ser un requisito mínimo imprescindible.

Algo que a día de hoy sigue siendo el mayor de los desafíos.
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